Здорово, когда сотрудники умнее вас. Но реально ли это?

Четыре вопроса, которые должен задать себе каждый предприниматель, который хочет, чтобы сотрудники приносили ему прибыль, а не убытки.

В последние пять лет я работаю директором небольшой торговой компании. Все это время персонал был моим ключевым производственным ресурсом: успешные решения быстро приносили прибыль, а неудачные – убытки и проблемы.

Первый вопрос, на который я сначала не угадал правильный ответ: персонал в компании – это ресурс или семья? Когда сам нанимаешь людей, то выбираешь тех, кто тебе нравится, и очень не хочется конфликтовать с хорошими людьми из-за каких-то их ошибок. Хочется их любить: прощать им слабости, помогать, когда что-то не получается, поддерживать в трудную минуту, например отпускать с работы, пить вместе чай, говорить «за жизнь». Со временем стало ясно, что в таких условиях эффективно работают только совсем «взрослые» люди, способные себя сами мотивировать и развиваться. Но много и таких, кто еще этого уровня не достиг. Их нужно проверять, за ошибки – штрафовать, слабые места обличать, предлагать пути улучшения работы, а за неспособность быстро меняться – увольнять.

Второй вопрос: сколько людей и каких достаточно для выполнения нужного объема работ? Это нетривиальный вопрос, ведь у людей разные способности, разная производительность и разная цена, а сами рабочие процессы могут быть в разном состоянии автоматизации и загрязненности лишними операциями. Разумеется, нужен бенчмаркинг: какова производительность персонала в вашей отрасли, как она измеряется для разных функций. Например, на складе производительность можно мерить количеством входящих и исходящих линий в заказах.

Если производительность лидеров неизвестна, нужно создавать свои показатели: походить за сотрудником с секундомером или попробовать сделать его работу самому, понаблюдать, как часто он пьет чай, сидит в чатах, опаздывает или уходит с работы раньше. Недогруз – это возможность получить прибыль. Если недогруженных сотрудников несколько, можно заменить их одним, более производительным, или одним добавить функций, а других сократить. Главное – поддерживать высокую загруженность всех сотрудников и вознаграждать тех, кто может делать больше.

Третий вопрос: как быстро нанимать правильных людей? Наем – дорогой процесс. Мало того что он требует денег и времени, так еще и работа во время найма нужного сотрудника стоит или выполняется плохо. Нужно научиться нанимать подходящих людей быстро. В объявлениях о вакансиях часто требуется определенный опыт. Но зачастую можно взять человека без такого опыта, но с определенными качествами, нужными вам, – уровнем интеллекта, вниманием к деталям, открытости и т.п. – и обучить его всему за пару недель, дней или даже часов. Я уверен, что 90% офисных работ и работников именно такие. Остальные 10% – это те, кто учит сам. Их можно вырастить или уже брать готовыми.

Когда портрет желаемого кандидата понятен, нужно придумать тесты, чтобы удаленно и быстро определять, подходит вам человек или нет. У нас после прохождения тестов и общения по телефону набирается очень небольшая группа людей для личного собеседования, буквально 2–3 человека. Если делать все правильно, среди них точно будет тот, кто вам нужен. Но собеседований должно быть несколько: и с руководителем, и с одним-двумя сотрудниками компании, которые будут непосредственно работать с новым человеком.

Главное – всегда старайтесь нанимать людей умнее себя. Тогда вам не придется решать проблемы за ваших подчиненных, их идеи часто будут лучше ваших, вы сможете заработать больше и освободите себе время. Конечно, при условии, что эго умника работает на команду, а не только на него самого.

И четвертый вопрос: как развивать людей? Цели компании ведут ее все выше, а наращивать персонал нежелательно с точки зрения прибыли. Значит, производительность сотрудников должна все время расти. Для этого необходимо постоянно улучшать процессы и развивать людей, искать их слабые места, мешающие работе. Каждый наш сотрудник встречается минимум раз в год со своим менеджером для обсуждения своих слабых и сильных мест и того, как развиваться дальше, чтобы выдержать запланированный рост нагрузки в следующем году. Обычно такие планы включают улучшение процессов, обучение, изменение схемы мотивации. И все это быстро приносит прибыль – очень доходные вложения.

В конце осмелюсь привести свой универсальный портрет идеального работника, которому и сам стараюсь соответствовать. Такой сотрудник:

1. Сам собой управляет (берет задачу – возвращает результат).
2. Обладает высоким интеллектом и изобретательностью.
3. Правильно работает с ошибками: анализирует причины, предпринимает корректирующие меры.
4. Не переживает, что начальник глупее его.
5. Относится к переменам философски, видит в них возможности.
6. Любит свою работу (надо приплачивать за вредность).
7. Всегда вместе с проблемами приносит решения.
8. Искренне любит людей, не скатывается в эмоциональные конфликты, интриги, противостояния.
9. С пониманием относится к отчетам и формальностям.
10. С энтузиазмом участвует в неформальной жизни коллектива.
11. Лишен вредных привычек. Например, ходит на йогу (почему бы и нет?)
ДМИТРИЙ ШЕВЧУК, Генеральный директор ООО «БУФАБ»
Источник: http://slon.ru/biz/1034731/